2002年巴菲特寫給股東的信

致伯克希爾·哈撒韋公司的全體股東:

本公司2002年的淨值增加了61億美元,每股A股或B股的帳面淨值增加了10.0%,累計過去38年以來,也就是自從現有經營階層接手之後,每股淨值由當初的19元成長到現在的41,727美元,年復合成長率約為22.2%*。

*1在年報中所謂的每股數字係以A級普通股約當數為基礎,這是本公司在1996年以前流通在外唯一的一種股份,B級普通股則擁有A級普通股三十分之一的權利。

從任何角度來看,2002年無異是豐收的一年,後面我會再詳加說明,以下是幾點總結:

儘管外界景氣低迷,但Berkshire旗下所有非保險事業的表現都異常優異,十年前,我們非保險事業的稅前盈餘為2.72億美元,但時至今日,在持續大舉擴張零售、製造、服務以及金融事業版圖之後,這數字約當我們一個月的獲利。

2002年我們旗下保險事業的浮存金大幅增加了57億美元,累積達到412億美元,更棒的是,運用這些資金的成本僅為1%,能夠回到以往低成本浮存金的感覺真好,特別是經歷過慘淡的前三年,Berkshire的再保險部門以及GEICO車險在2002年都大放異彩,而General RE的承保紀律也已恢復。

Berkshire購併了幾項重要的新事業,其產業競爭力在各自的業界均堪稱數一數二,並由優秀的經理人所管理,這些特點是我們”進入”策略決定關鍵的兩隻腳,至於合理的價格則是第三隻腳,不過不同於一般融資購併者LBO及私人投資銀行,我們並沒有所謂的”退出”策略,在買進以後,我們就把它們好好地放著,這也是為何Berkshire往往成為許多賣方以及其經理人,心目中的首選,有時甚至是唯一的選擇。

我們的股票投資組合表現超越市場上大多數的指數,對於負責管理GEICO保險資金的Lou Simpson來說,這是司空見慣的事,但就我個人而言,卻是在經歷過好幾個悲慘的年頭後,終於獲得翻身。

綜合以上這些有利的因素,造就我們的帳面淨值大幅超越S&P 500指數達到32.1個百分點,這樣的成績有點反常,Berkshire的副董事長兼主要合夥人-查理·曼格跟我本人最希望的是Berkshire每年都能穩定的超越指數幾個百分點就好,我想在以後的某些年度,極有可能會看到S&P指數大幅超越我們的表現,尤其是當股市大幅上漲的年頭,主要的原因在於目前我們在股市投資佔總資產的比例已大幅下降,當然也由於是這樣的轉變,讓我們在2002年股市大幅回檔之際,仍能維持不錯的績效。

關於去年的結果,我還有一點要補充,如果你經常閱讀最近幾年上市公司的財務報表,你會發現滿是所謂”擬制性盈餘”這類的報表-這種報表所顯示的盈餘數字往往都遠高於經過會計師簽證的查核數,而公司高階經理人會告訴股東們,”不要理這個,不要管那個,只要算那些會讓盈餘數字好看一點的就好了”,而​​管理當局對於這類”過去種種,譬如昨日死”的現象年復一年地出現,早就習以為常,一點都不會感到臉紅。

我們還沒有看過有那家公司的擬制報表,其盈餘是低於會計師查核數字的,現在就讓我們來編一個故事,故事的大綱是:去年就擬制基礎而言,Berkshire的盈餘數字遠低於會計師的查核數字。

我之所以會如此說,也並非全然憑空捏造,去年有兩項有利的因素,讓我們的財報數字特別好看,第一,由於2002年沒有發生什麼重大的災難,所以Berkshire(也包括其它所有保險業者)賺取的盈餘比一般正常的年度要多得多,反之亦然。然而奇怪的是要是遇到颶風、地震與其它人為災害頻傳的歹年冬時,許多保險同業往往會聲明”要是”沒有發生XX災難,本公司的盈餘應可達到預計目標,意思是說,由於這類災難的發生相當特殊,所以不應該列入”正常”的盈餘科目計算,這根本就是一派胡言,要知道”特殊災難”損失本來就是保險業司空見慣的事,而且絕對必須要由公司背後的股東來買單。

不論如何,我們還是繼續完成這次的練習,由於去年我們沒有遇到什麼重大的災難,所以實有必要將帳面盈餘向下調整,以算出正常合理的承保績效。

其次,2002年的債券市場特別有利於我們金融產品部門的策略運作,這類的利得在未來一兩年內很可能會逐漸縮減,甚至完全消失。

所以呢. . . 在”扣除”這幾項有利的短暫因素後,我們去年實際的稅前獲利將比帳面減少約5億美元,當然沒有人會嫌盈餘太多,就像是Jack Benny在得獎後所發表的感言:「我實在是不配得到這個獎項,但這就像是我不應該得到關節炎一樣」。

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Berkshire旗下一直有一大群傑出的經理人為我們打拼著,且其中絕大部分都已經可以不必再為這份薪水工作,但他們依然堅守崗位,38年來還沒有任何一位經理人離開Berkshire跳槽到他處上班,包含查理在內,目前我們共有6位經理人的年齡超過75歲,預期4年後還會再增加2名(那就是Bob Shaw跟我本人,我們現年都是72歲),我們的觀念是,「實在是很難教新狗老把戲!」Berkshire的所有經理人都是各自行業的佼佼者,並把公司當作是自己的事業一樣在經營,至於我的任務其實相當簡單,那就是站在旁邊默默鼓勵,盡量不要礙著他們,並好好地運用他們所賺來的大筆資金。

提到管理模式,我個人的偶像是一個叫做Eddie Bennett的球僮,1919年,年僅19歲的Eddie開始他在芝加哥白襪隊的職業生涯,當年度白襪隊立刻就打進世界大賽,隔年Eddie跳槽到布魯克林道奇隊,果不其然,又讓道奇隊贏得世界大賽,之後不久,這位傳奇性的人物發現苗頭不對,接著轉換跑道到紐約洋基隊,此舉更使得洋基隊在1921年贏得隊史上的第一座世界大賽冠軍。

自此Eddie彷彿預知接下來會發生什麼事,決定安頓下來,果不其然,洋基隊在往後的七年間,五度贏得美聯的冠軍,或許有人會問,這跟管理模式有什麼相干?? 很簡單-那就是想要成為一個贏家,就是與其它贏家一起共事,舉例來說,1927年,Eddie因為洋基贏得世界大賽(當年棒球界傳奇人物貝比魯斯也在陣中)而分到700美元的獎金,這筆錢大約相當於其它球僮一整年的收入,結果Eddie總共只工作4天就拿到手(因為當年度洋基隊四連勝橫掃對手),Eddie很清楚地知道他如何拎球棒並不重要,重要的是他能為球場上最當紅的明星拎球棒才是關鍵,我從Eddie身上學到很多,所以在Berkshire,我就經常為美國商業大聯盟的超級強打者拎球棒。

去年我們的打擊陣容又增添了好幾位強打者,兩件從2001年就開始談的案子在去年結案,全美相框訂做業的領導廠商Albecca(以Larson-Jhul品牌經營)以及Fruit of the Loom紡織公司,全美約有1/3的男士及兒童內衣係由該公司製造,當然該公司還有銷售其它服裝,兩家公司都由相當優秀的經理人領軍,Albecca有Steve MaKenzie,而Fruit of the Loom則有John Holland,後者在1996年自該公司退休,三年前又回鍋挽救該公司免於毀滅的命運,他今年70歲,現在我正努力說服他跟我同進退(目前我個人預定在死後5年再辦理退休,並且有可能會視狀況予以延長)。

此外,去年我們另外又完成的其它兩件規模較小的購併案,不過兩家公司加起來的年度稅前獲利超過6,000萬美元,雖然兩者所處的產業競爭都相當激烈,但卻同樣擁有相當的競爭優勢,使得我們的投資依然能夠維持不錯的報酬率。

這兩位新成員分別是

(a)CTB-全世界雞、豬等農畜養殖設備的領導廠商

(b)Garan-童裝生產廠商,以Garanimals等著名品牌對外行銷。

兩家公司的經理人過去都擁有令人印象深刻的成績,CTB的Vic Mancinelli以及Garan的Seymour Lichtenstein,至於在2002年開始進行的購併案中,規模最大的就屬The Pampered Chef(TPC)-這也是一家擁有輝煌歷史的傳奇公司,時間回溯到1980年,當時34歲的Doris Christopher還是一位芝加哥郊區家庭經濟學的教師,與先生育有2個小女兒的她,完全就沒有任何商業經驗,為了要補貼家庭微薄的收入,她想到運用本身最拿手的絕活-準備食物,她在想想是不是可以利用家裡的餐具來做點生意,這是她自己認為身邊最派得上用場的東西。

為了要創業,Doris利用壽險保單質借了3,000美元,這也是她僅有的一次資金投入,然後到大賣場進行一趟採購之旅,買了一大堆烹飪餐具,然後回到家裡的地下室展開事業。

她的計畫是集合一群女性友人到其朋友家裡進行展示,記得在第一次出發公開展示的路上,Doris幾乎要說服自己放棄打道回府。

所幸當晚她所遇到的女性朋友們相當喜愛她及她的產品,總共買了175美元的東西,TPC於焉誕生,在她的先生Jay的幫忙之下,Doris頭一年總共做了50,000美元的生意,22年後的今天,TPC的年營業額高達7億美元,共有67,000名餐飲顧問,我自己也曾經參加過TPC的宴會,很輕易地就能發現這個行業成功的原因,公司的產品大部分都是獨家專用、造型設計優美且深具實用性,而餐飲顧問的經驗豐富且非常熱心,這使得與會的每一位客人都盡興而歸,趕快上pamperedchef.com網站看看如何才能就近參加她們所舉辦的派對。

兩年前,Doris找到現任總裁-Sheila O’Connell Cooper加入,以分擔管理重責,兩人在八月聯袂來到奧瑪哈與我會面,我前後只花了10秒鐘的時間就確定我想要這兩個人加入我們的團隊,當下雙方就簽訂合約,能夠與Doris與Sheila在一起共事,Berkshire的股東實在是再幸運也不過了。

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去年透過持股80.2%的中美能源MEHC,Berkshire也進行了幾項重要的購併案,由於公用事業控股公司法(PUHCA)限制我們只能擁有該公司9.9%的投票權,所以我們無法將MEHC的財務數字,完全並到母公司的財務報表之中。

儘管受限於投票控制權的限制,使得MEHC現在的資本結構有點奇怪,但該公司仍然Berkshire非常重要的一部份,目前它的資產總額達到180億美元,並成為Berkshire非保險事業盈餘的主要來源,展望未來,其成長依然可期,去年MEHC買下了兩條重要的天然氣管線,第一條是從懷俄明州到南加州,名為肯特河的管線,每天運送9億立方英呎的天然氣,且目前我們又另外投資12億美元進行擴充,預計在今年秋天完工後,運輸能量可增加一倍,屆時將可滿足1,000萬個家庭用戶所需,第二條路線則是從美國西南部一路延伸到中西部,全長16,600英哩,名為「北方天然」的管線,這項購併案更是引起奧瑪哈地區居民的注意,傳為企業美談。

自從1930年代初期,「北方天然」一直是奧瑪哈地區著名的企業之一,由地方上流社會的領導人士所經營,不過該公司在1985年(1980年改名為InterNorth)被規模不到它一半的休斯敦天然氣所購併,該公司當時曾宣布將讓總部繼續設在奧瑪哈,並讓原CEO繼續留任,只是不滿一年,這些承諾就被打破,休斯敦天然氣的原任總裁接掌總裁職位,總部也搬到休斯敦,更有甚者,連公司名稱都被後來新繼任的總裁-Ken Lay改名為. . . .「安隆」!!。

時光飛逝,話說到了15年之後的2001年,安隆營運發生重大困難,被迫向另一家能源公司Dynegy借錢,並以「北方天然」這條管線作為質押擔保品,結果不久之後,這條管線的所有權就移轉到Dynegy的名下,只是沒想到Dynegy過不了多久也發生嚴重的財務問題, MEHC在7/26星期五接到Dynegy公司打來的電話,對方希望將這條管線立即變現以取得現金,我想他們算是找對人了,緊接著在7/29,我們就簽訂了一項合約,就這樣「北方天然」終於回到家鄉的懷抱,早在2001年初,查理跟我壓根就沒想到,我們會介入能源管線業的經營,不過在完成肯特河管線擴充案之後,MEHC所運送的天然氣,將佔全美使用量的8%,而在這之後,我們仍將繼續尋求大型的能源事業投資案,雖然在能源產業,PUHCA依然對我們還有諸多限制。

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幾年前,MEHC在無意中,發現自己介入不動產中介業的經營,只是後來我們大幅擴張這方面的業務卻絕非意外,更有甚者,我們有意在未來繼續拓展營運規模,我們將之稱呼為”美國人的居家服務”,雖然依照地區的不同,我們以​​取得當地據點時的原名稱對外經營,比如說奧瑪哈的CBS、明尼拿波里市的Edina不動產或Des Moines的艾荷華不動產等,在多數我們有營運的大都會中,我們都是市場的領導者。

居家服務現在是全美第二大的住宅不動產中介商,我們去年參與了總值370億美元的不動產交易案,(包含單邊或雙邊),較2001年增加了一倍,大部分的成長動力來自於我們在2002年進行的三項購併案,其中最大的一件是保德信加州不動產,該公司是洛杉磯、橘郡及聖地亞哥等地最大的業者,去年促成的不動產成交總額高達160億美元,該公司的CEO-Ron Peltier在相當短的時間之內,就讓居家服務的營收及獲利大幅成長,雖然這個行業的產業循環波動性相當的大,但仍然不失為我們想要繼續進行購併擴張的行業。

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Dave Sokol-MEHC的CEO及其主要夥伴Greg Abel,現在已成為Berkshire珍貴的資產,他們是夢想創造者,更是優秀的經理人,Berkshire已準備好要挹注大量的資金到MEHC,相當期待Dave與Greg會如何運用這些資金開疆闢土。

產物意外險的經營

我們最主要的本業就是保險,當然其它事業也相當重要,想要了解Berkshire,你就必須知道如何去評估一家保險公司,其中主要的關鍵因素有(1)這家公司所能產生的浮存金數量(2)以及它的成本(3)最重要的是這些因素長期的展望。

首先浮存金是一項我們持有但卻不屬於我們的資金,在保險公司的營運中,浮存金產生的原因在於保險公司在真正支付損失理賠之前,一般會先向保戶收取保費,在這期間保險公司會將資金運用在其它投資之上,當然這樣的好處也必須要付出代價,通常保險業者收取的保費並不足以支應最後支付出去的相關損失與費用,於是保險公司便會發生承保損失,這就是浮存金的成本,而當一家公司取得浮存金成本,就長期而言低於從其它管道取得資金的成本時,它就有存在的價值,否則一旦保險事業取得浮存金的成本遠高於貨幣市場利率時,它就像是一顆極酸的檸檬。

根據過去的記錄顯示,Berkshire 一向能夠以很低的成本取得浮存金,確實在Berkshire經營的這些年來,有半數以上的年頭,浮存金的成本甚至低於零,也就是說這實際上等於是別人要付費請我們幫他們保管資金,然而最近這幾年,我們的成本大幅飆漲,2001年尤其恐怖,資金成本大幅飆漲至12.8%,其中半數歸因於世界貿易大樓損失,回顧過去,我們在1983到1984年間,也曾有過更悲慘的記錄,便宜的浮存金絕非憑空而降。

下表中所顯示的數字是,Berkshire自取得國家產險公司經營權,進入保險事業36年以來所貢獻的浮存金,(其中傳統業務包含在其它主險項下),在這張計算浮存金的表中,(相對於收到的保費收入,我們持有的浮存金部位算是相當大的)我們將所有的損失準備、損失費用調整準備、再保預先收取的資金與未賺取保費加總後,再扣除應付佣金、預付購併成本、預付稅負以及取得再保業務的相關遞延費用,得出浮存金的數額,弄清楚了嗎??

Yearend Float (in $ millions)

Other Other

Year GEICO General Re Reinsurance Primary Total

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1967 20 20

1977 40 131 171

1987 701 807 1,508

1997 2,917 4,014 455 7,386

1998 3,125 14,909 4,305 415 22,754

1999 3,444 15,166 6,285 403 25,298

2000 3,943 15,525 7,805 598 27,871

2001 4,251 19,310 11,262 685 35,508

2002 4,678 22,207 13,396 943 41,224

去年我們的浮存金成本約為1%,不過從前我就曾說過,大家千萬不要被這樣的結果沖昏了頭,那完全是因為2002年沒有發生什麼重大的天災人禍所致,總有一天,我們會讓碰到某些大災難,屆時我們的浮存金成本將激增。

此外2002年我們的績效受到1)補提通用再保先前年度未認列的損失2)追溯再保險業務每年固定必須提列的損失成本(在後面還會有詳細的說明),這些成本金額總計17.5億美元,約為浮存金的4.6%,可喜的是,除此之外,2002年我們整體的承保經驗相當不錯,這使得我們即便在提列以上損失之後,仍然接近損益兩平。

除非再發生什麼重大的天災人禍,否則我預期2003年的浮存金成本將可以壓得非常低,甚至有可能在零以下,在以下保險子公司的營運概述中,各位將可以明了為何我會那麼有信心,就長期而言,我相信我們的承保績效一定可以超越同業的平均水準,從而讓我們以相當低的成本取得投資所需的資金。

保險事業營運狀況

如果我們的保險事業長期以來想要產生低成本的浮存金,必須要做到以下幾點,(a) 須有毫不妥協的承保紀律(b)穩健保守地提列準備(c)避免那些看起來”不可能發生”意外所累積的風險部位影響到公司的償債能力,除了一家公司以外,我們其它所有主要的保險事業大致都能謹守這些原則。

這個例外正是通用再保,所幸去年該公司進行了許多的改進動作,現在我很高興地向各位報告,那就是在Joe Brandon的領導,以及Tad Montross盡心盡力的輔佐下,該公司在以上提到的這幾點皆有重大的進展。

當我在1998年同意由Berkshire購併通用再保時,我以為該公司早已謹守以上我所揭示的三項原則,因為我已追踪該公司營運達數十年,也發現到其承保紀律相當一致,同時損失準備提列也相當保守,可以說在購併的當頭,我並未發現到通用再保的標準有任何漏洞。

不過事後證明我的看法大錯特錯,通用再保的文化以及作風在近年來已徹底的變質,而管理當局,包含我本人在內卻不自知,這家公司的業務很明顯地訂價不當,此外通用再保在更不知不覺地累積了致命的風險,例如,恐怖份子就有可能連續引爆大規模的核子炸彈來攻擊美國,雖然發生這樣災難的機率微乎其微,但保險公司卻絕對必須謹慎地將風險限制在讓公司的財務穩若磐石的境地,以防萬一這種不可能的事情果真發生,事實上,我們可以說當初通用再保要是沒有並進Berkshire的話,單單世界貿易大樓攻擊事件的損失就足以危及公司的經營。

世貿大樓攻擊事件的發生,嚴重地凸顯了通用再保營運上的缺失,這是我早該注意卻偏偏沒有註意到的一點,所幸我的運氣還算不錯,有Joe跟Tad在身邊,隨時準備好被賦予重任,並充滿改變過去陋規的企圖心,他們很清楚該怎麼做,而且也確實做到了。

雖然保險契約有時間遞延性,不過2002年整體的結果還算令人滿意,雖然我們仍未將核子生化等事故(簡稱NCB)累積的風險降到可以忍受的限度之內,但目前這個問題已成過去式。

在另外一方面,通用再保的承保心態也已做了徹底的轉變,目前整個團隊相當明了我們只願意接受價格合理業務的態度,至於金額則沒有上限,Joe跟Tad只惟通用再保的獲利結果是問,至於規模問題則完全不用顧慮。

最後,我們正盡可能地提列適當的損失準備,如果我們做不到這一點,那麼我們可能根本就不知道我們真實的成本,任何一家不了解自家公司成本的保險業者,將來肯定會發生大紕漏。

記得在2001年底,通用再保試圖將以前年度提列已發生但未支付的損失準備補足,但事後證明我們做的還差得很遠,這使得該公司必須在2002年再補提13.1億美元的損失,以修正以前年度所發生的估計錯誤,當我在檢視通用再保後來才被發現的準備提列疏失時,我突然想到有一首鄉村歌曲的歌詞形容的相當貼切,「真希望現在的我沒有發現以前我不知情的那段往事」。

我可以向各位保證,未來我們的首要目標就是避免損失準備提列的不當,當然我無法保證一定做得到,保險公司經理人大多傾向少提列一些準備,而想要克服這種糟糕的偏差,他們必須將其特殊的心態做個調整,說起來或許你會訝異,這完全與精算專業無關,同時,相對於初級保險業者,再保業者適當提列準備的難度更高,不過即便如此,在Berkshire,我們在損失準備提列這點做得還算不錯,而我們也將努力讓通用再保比照辦理。

總的來說,我相信通用再保現在已準備好要為Berkshire貢獻大量無成本的浮存金,整家公司倒閉的風險可說已被排除,該公司仍然擁有過去我一再提到的競爭優勢,同時在去年它又獲得另外一項重要的競爭優勢,那就是其它三家原本同列三A最高信用評等的世界級主要競爭同業,在去年至少都被調降一個評等等級,在這些保險巨擘當中,唯有通用再保一路維持三A評等,在像徵財務實力的領域中取得獨占鰲頭的地位。

再沒有其它特點比這個更重要了,相較之下,最近某家世界級的大型再保公司-該公司通常名列保險經紀人推薦給客戶的首選,目前已暫停支付損失理賠金,包含那些有效且到期的部份,該公司積欠高達數十億美元的理賠金,這迫使其數百家保險客戶必鬚麵臨大幅沖銷應收款的命運,”便宜”對再保業來說,絕對是愚蠢的交易,當保險業者今天將資金付給再保業者以換取一、二十年後的保障承諾時,唯有跟實力最強的再保業者打交道,才有可能避免無謂且有時甚至危及企業生存的風險。

Berkshire的全體股東應該深深感謝,Joe跟Tad在2002年為我們所做的一切,他們去年一整年尤其特別的辛苦,當然這一切的努力現在已獲得回報。

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在GEICO,2002年所有的事都再順利也不過了,好到甚至讓我們無法置信,成長的幅度相當可觀,獲利也相當突出,保戶續約率持續提升,同時業務生產力也大幅躍升,而且這些現像在2003年依然繼續維持。

感謝Tony Nicely為我們所做的一切,認識他的人都知道,他跟GEICO結緣已達41個年頭,當時他的年齡只有18歲,而他的成績有目共睹,他一向對於能為客戶節省保費感到相當自傲,相較於其它保險業者,GEICO平均每年可為保戶省下10億美元的保費,同時他也對GEICO提供的服務相當有信心,根據業界的一項調查,GEICO目前名列消費者滿意度第一名,同時他更對旗下19,162位同仁引以為傲,去年這些同仁因為優異的表現,總共為自己賺取了相當於19%底薪的獎金,最後他也對持續為Berkshire貢獻穩定成長的獲利感到自豪。

1996年在我們完全買下GEICO時,它的年度保費收入約為29億美元,去年這個數字增加到69億美元,而後續成長依然可期,其中尤以網絡行銷最具潛力,去年這個部門成長率高達75%,記得到GEICO.com看看(或電800-847-7536),在大部分的州,股東都可以得到8%的特別折扣。

關於GEICO 2002年的盈餘有一件事要附帶報告,這件事突顯了保險公司絕對只能與最好的再保公司往來的重要性,話說1981年到1983年間,當時負責經營GEICO的經理人決定要在商業防護及產品責任險上試試身手,這類風險看起來似乎不大,事實上,公司在當年也不過收取了約305萬美元的保費,但卻耗費了其中298萬美元投保了再保險,打算將風險限制在一定範圍內,總結GEICO僅留下區區7萬美元而已,以作為承擔自留風險的對價,誰知這樣的安排,竟讓公司留下了難以抹滅的慘痛經驗,總計GEICO後來為此承受的損失高達9,410萬美元,約當所收取淨保費的1,300倍,在這筆損失中,再保公司應收賠款不算太多,只不過是9,030萬美元而已!!(其中包含2002年認列的1,900萬損失),便宜實在是沒好貨!

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Ajit Jain領導的再保險部門是我們去年浮存金成本之所以能夠壓得這麼低的主要原因,如果Berkshire的年報必須要擺年度風雲人物照片,那肯定會是Ajit,而且一定要用彩色的!

從1986年開始,Ajit的部門,截至目前已經為我們累積了134億美元的浮存金,這是其它業者前所未有的成績,而僱用員工人數不過20人,更重要的是,他還享有承保利益。

如果各位再將我之前提到過的幾項會計因素,這樣的成果就更顯得難能可貴,所以各位卜派請準備好你們的大力丸,(如果你對會計借貸事項沒興趣,可以跳過後面兩段不看)。

Ajit 2002年的承保利益達5.34億美元,其中包括所承擔4.28億美元的追溯再保險損失,經由這類的業務,我們承受其它保險業者已經發生損失但尚未履行完畢的義務,這類損失通常早在許多年前就已經發生,但理賠金到現在卻還沒有付完,(舉例來說一件1980年發生的職業災害,但現在可能還持續按月支付終生的理賠金),在這類協議中,由保險業者一次支付一大筆保險費給我們,但金額仍遠低於我們將來預期要付出的總數,而我們之所以願意這樣做,原因在於a)我們支付的金額仍有其上限,b )在理賠金真正付出之前的空檔,期間往往長達數十年以上,我們得以運用這筆資金),在我們受理的66億美元的石綿及環境傷害損失準備中,有80%是有上限的合約,因此其損失成本不至於無限制飆升。

當我們簽下一張追溯再保險保單時,我們立即將保費收入入帳,並把預期會發生的損失提列準備,至於兩者的差額則以一項資產科目”遞延費用-承受再保險”入帳,這金額通常都不小,截至年底,帳列資產負債表的這個科目金額就高達34億美元,之後我們會按這筆資產的預計年限分年攤銷,並列為損益減項,2002年的攤銷金額高達4.4億美元(含通用再保部份),這些承保損失是我們事先就預期到的必然科目,但即便帳列盈餘因此受到拖累,Ajit去年依然締造了可觀的承保利益。

不過我們想要強調的是,我們早就預期到Ajit營運所承擔的風險相當的高,甚至遠高於世界上其它任何保險業者所自留的風險,因此只要任何一季或任何一個年頭有任何單一重大災害發生,都可能讓Ajit的績效大打折扣,不過這一點一點也不會讓我們感到困擾,只要我們收到的保費合理,我們樂於承擔那些別人避之唯恐不及的短期損益變動,在Berkshire,我們寧願賺取變動不拘但達平均15%的投資報酬,也不要穩定的12%報酬,各位如果在股東會上遇到Ajit,記得獻上深深的一鞠躬。

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Berkshire其它規模較小的保險公司其表現同樣突出,合計浮存金增加了38%,並貢獻了3,200萬美元的承保利益,約當保費收入的4.5%,如果這些公司加起來,可以堪稱為全美最好的保險公司之一。

不過除了這些好消息外,我們在加州退休基金的經營績效卻慘不忍睹,關於那邊的業務我們還有許多工作要做,同時提列準備也嚴重失真,直到我們確信找到把它們搞定的方法,否則我們寧願維持目前較小的規模。

感謝Rod Eldred、John Kizer、Tom Nerney、Don Towle及Don Wurster,讓2003年成為美好的一年,是他們讓各位在Berkshire的投資平添許多價值。

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